最近從前輩那裡學來一個概念：應然、實然。
應然是社會應該是怎麼運轉的；
實然是指社會實際是怎麼運轉的。
舉個例子，作為一個曾經的熱血青年，我一直認為努力工作，努力提升自己的技能，做出好的項目，就能赢得上司的賞識。這是應然。
但實際上呢，隻埋頭做自己的工作，未必能夠真正得到上司的賞識；有些時候，PPT做得精彩，故事講得好，反而能赢得上司的賞識，得到更多更好的機會。這是實然。
不公平，對嗎？
未必。
我們必須意識到一個殘酷的現實：
在中國，我們的職業發展，很大程度上取決于直線領導。
而所謂的搞好關系，并不一定是跪舔上司，而是相互成就。
你成就上司的職業發展，上司為你提供更多的機會更好的待遇，這是職場明規則，也是目前中國職場的「實然」。
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說說我個人的真實體驗：
2008年，我加入500強人力資源公司Randstad，做中國區總經理的助理。
當時的荷蘭CEO 性格超級靠譜，我以為我選對了。
但沒多久，金融危機來襲，荷蘭人回國，原來的總監老喬，升任中國區CEO。于是，我惴惴不安找老喬聊自己的未來。老喬沒着急決定，要先和我合作一段時間。
在幾個月後，50多位亞太高管們齊聚中國，我負責主導了全部接待工作，最後無論是業務規劃，還是市場活動，還是休閑規劃，中國區都讓亞太的各位老闆們都非常滿意。
我和老喬都順利通過了考驗。
不久後，他找我談：
公司上層你基本都熟悉了，也了解公司大方向，所以我希望你去一線好好曆練，多向前輩學習。我安排你去市場部。
之後在市場部，我接觸了大量人力資源領域的知識，也接觸了社交媒體，從公衆号到知乎，才有了今天的我。
我一直很感歎，遇到老喬這樣慧眼識人的好領導需要運氣。
但回頭來看，為啥老喬願意幫助我？
因為我盡力做好了我的工作，一定程度上幫助了他，這是發生在我身上的「實然」。
我們很多時候不能選擇領導，但是我們能用我們的方式，影響領導支持領導，從而赢得他們的信任。
當然，不同年齡的職場人，幫助領導的方式是不同的。
今年我39 歲，經曆過外企和民企；經曆過人力資源、金融和互聯網行業，摸索了一些微小的經驗，希望能幫到不同年齡的職場人。
本文較長，4000字+，覆蓋三個職場階段，年輕人也建議讀一讀——邁入30歲後與領導的合作之道，可以先收藏，未來重讀可能有更多收獲。
說到底，成為上下級關系，是一種緣分，是一種深度關系，更是一種「命運共同體」（這個詞來源于我另外一位老領導：朱甯老師）。
1
23-28歲的職場新人
對于剛入職場不久的新人，逃不開執行細節事務。
不管事大事小，做事的完成度也是一種價值體現。
讓老闆不擔心，就代表我要把細節規劃好，不要讓他把寶貴時間花在細節上。
比老闆多想一步
舉個例子，電影《穿Prada的女王》中，有這麼一個情節：
女主安迪作為一個時尚雜志編輯助理，被女魔頭米蘭達出了一道難題——在四小時内拿到未出版的《哈利波特》手稿，給自己兩個雙胞胎孩子旅行時看。
安迪費盡心思終于拿到了手稿，給米蘭達遞上，卻被責備說：一份手稿，怎麼夠兩個孩子看？
心思缜密的安迪早就猜出老闆所想，回答：
我已經複印了三份手稿，這是給您的備份，剩下兩本已經裝訂好，寄到了孩子們手上了。
劇情源于生活。
舉個例子，前兩天參與Mercer的老友會。
放PPT的時候，突然發現需要U盤，需要轉接頭，但大家都是抽出業餘時間來參與活動，主辦方沒有，自然我們都沒有準備。
但我都有，幾位老同事看我像看哆啦A夢一樣，書包裡啥都能掏出來……
這是我從做老喬助理時就養成的習慣，他經常會在各種活動和峰會上做分享。我負責準備材料和設備。
比如：
适配器和MacBook轉換插頭（早年活動，酒店裡沒有MacBook的插頭）；
演講用的翻頁筆；
提詞器
錄音筆。
會後還需要準備：
可公開的PPT版本
演講錄音整理（上傳公司雲盤，分享給全體同事）；
名片（方便老喬會後社交）
事情瑣碎，但很重要。
從表面上看，我的任務是準備相應的材料和設備；實際上，我的角色是确保老喬專注于演講，不被細節所分心。
最細節的時候，我甚至連老喬在講台上的走位，都會提建議。
老喬很認可這種多想一步的方式。
2
28-35歲職場人
到了28歲的時候，我們至少有3年工作經驗了。
沒有新人的帽子來保護我們了，更需要讓上級感受到我們的專業。
28-35歲的職場人，想要的是工作的自由度，也就是領導的授權。
如果領導事無巨細都要管，職業成長就是一句空話。
但根據我的個人經驗，很多時候領導不授權，不是因為你不靠譜，而是因為溝通的方式出了問題。
而優秀的溝通能力，尤其是向上溝通的能力，是讓領導放心的關鍵。
一、自下而上- 金字塔原則的彙報方式
職場人和領導打交道的一個典型場景就是彙報工作。
我們在彙報時，往往從自己角度出發，有意想讓領導感受到自己的努力而額外提到不必要的細節。
我遇到過類似的場景，會議上老闆安排團隊挨個做彙報，一位同事準備了40多頁PPT，把業務模塊分成了十塊。
他剛剛講到第二部分就被老闆摁住了：
我們沒有那麼多時間，請直接總結一下業務中哪裡做得好，哪裡做得不好，應該怎麼改？
他自然很冤枉，40多頁PPT都是幹貨，業務複雜，怎麼能簡單粗暴地下結論呢。
但是他不知道，那些讓他糾結無法下結論的細節，領導并不關注。
這個時候的溝通就适用于「金字塔原理」：
以上統下，結論先行：領導首先需要答案，先抛核心觀點What；領導如果繼續追問……
邏輯遞進：按照邏輯把結論的原因推導出來，Why；
歸類分組：把相同類型的論點和事實歸類分組，更清晰展示給領導How。
二、自上而下：工作安排反複确認後行動；
另一個典型的工作場景是上司安排工作。
很多人都有這樣的體驗：接到老闆的工作要求後，盡心盡力，卻因為需求溝通不到位，白費周折，前功盡棄。
作為領導，需要提升傳遞信息的技能。
作為下屬，我們确保信息不遺漏，最基礎的一招就是：反複确認。
可以從掌握一個會議小技巧入手：
每次别人說的時候，立即拿筆記下來；
别人說完，你及時确認：「您希望我們做的是ABC三點，對不對？」；
等領導/客戶确認後，再接着郵件敲定：剛剛開會達成三點内容，分别是ABC；
接下來，保持定期更新：A完成了B還在做C還沒開始啟動。讓對方心裡有底。
這種方式溝通，會讓領導感覺：你很讓人放心。
不僅如此，這麼細緻的溝通，也會讓領導和其他同事無從甩鍋——所有東西都是記錄在案的。
3
35歲+職場人
35歲以後，職場人的角色往往轉變為某一個團隊的領導，或是領導身邊的核心骨幹。
要麼你能帶團隊完成目标，要麼你是能以一己之力拖着項目前行的專家。
但無論如何，這個年紀的我們要具備求生欲和警惕感。你需要知道你領導關注什麼，不用領導開口，你應該時刻想着如何幫助領導實現他的業務目标。
一、關注領導的業績目标
作為一個資深的職場人，如果隻盯着自己手裡的指标，格局就小了。
定期花時間思考三個問題：
領導在業務上的核心關注點是什麼？
領導的業務目标/任務是什麼？
我的日常工作如何支持領導完成他的業績？
三國演義的賈诩，就很懂老闆的心思。
曹操不希望手下員工，站隊自己的兒子們争奪權力。
卻來問賈诩關于立嗣的問題。這可能是一道送命題，賈诩沒有接招，閉口不答。
老闆再問時，他說在想袁紹和劉表，在沒有明确表态的情況下抛出了倆反面案例，成功說服了曹老闆。
我也遇到過類似的經驗（劃掉，教訓）。
我英語好，負責對接很多亞太市場部的領導，以及他們在中國的部分業務，有時候他們為了業績好看，會來争搶中國市場的資源。
我當時年輕，并不知道這些，總想着努力做事就好。
結果不但不讨好，還會被直線經理批評。
但如今回來想想，也能理解直線領導的苦衷和當時我挨過的罵了，其實領導不是批評我能力不行，而是反感我忽略了他的業務需求。
二、幫助領導去影響他的領導
過去我總覺得，把老闆安排給我們的工作做好，并管理好領導的預期，就是「向上管理」。
但35歲過後，我逐漸發現其實真正的「向上管理」，是幫助你的領導去影響他的領導。
35歲的我們，應該是團隊的專家，或者骨幹，完全有這個能力做到這一點。
但很多時候，我們并沒有站在上司身邊，幫助他一起影響公司内的關鍵決策者——大概率就是領導的領導。
我自己也有類似的遭遇，18年的時候加入了一個互聯網創業團隊，我的領導在業内很資深，但我們同歲，我一直擔心自己沖得太前面，會讓領導感到危機，所以盡量把露臉的機會讓給别人。
但最終項目因為互聯網寒冬而被迫結束。
我和領導複盤，我坦誠告訴他，我最大的遺憾是，1）沒有最大限度地幫助他影響決策者，推進我們的項目進度；2）沒有讓投資人感覺到團隊的價值，團隊的成績。
有些時候，業務線被裁撤，被合并，不是因為團隊本身沒有價值，而是沒把價值完全展現在管理層面前。
這一點不僅是團隊領導的責任，也是團隊裡35歲以上骨幹和專家的責任。
你們拿着相對來說的高薪，甚至期權，沒有從領導的思維出發，讓自己的領導孤身一人在團隊外奮戰，是缺乏風險意識的表現，也是對自己職業前程的不負責。
我們要和我們的領導們站在一起，反複提醒管理層：我們團隊對公司很重要，很有價值。
寫在最後
職場，是互（交）幫（換）互（利）助（益）的地方。
上司給我們的幫助和禮遇，不是單方面的恩賜。
從他的角度來說，想要在職場上繼續高升，那也是需要自己的下屬給力，做出成績，他才能順理成章的接着高升的。
我們做出成績支持領導，也是為了自己未來的職業發展。領導能夠高升，他接下來也會給我們帶來更多實在的利益，無論是更高薪資，還是更多機會。
這是職場的交易規則。
我們都知道用人唯賢的道理（應然），卻又屢屢發現絕大部分領導用人都是任人唯親（實然）。
在我看來，任人唯親裡的「親」應該是相互信任。
在一家正常的公司，在工作中支持領導，并不意味着要做領導的舔狗。單方面跪舔也不是穩定的關系。
隻有互相成就，并搭建我們和領導之間的互信，才是正經職場上下級關系。
無論是多做一點的細節，還是關注領導的KPI，以及幫助領導去影響他們的領導，說到底，就是一件目标：讓領導感覺「有我們在身邊，他不用擔心。」
以上，希望對大家有幫助。
