一個企業是否能基業長青，看地基和承重牆：
地基是什麼？主要是兩點，第一，是用戶應用場景，和企業對應用場景的認知；第二，是政策和法規。
承重牆是什麼，你可以說是企業的核心競争力，也可以認為是企業之所以占據市場位置的核心優勢。
那麼，企業在面臨競争格局時，還會考慮構築護城河，以防禦對手的侵襲，這也是常見的企業戰略決策的組成部分。
第一：什麼是企業的護城河？
這裡所說的護城河，是公司非核心業務線，但對保護核心業務有極為關鍵作用的業務和産品。護城河構築的好，也可以成為企業的核心競争力。
說幾個典型的。
1、百度在PC時代稱王，核心産品是網頁搜索，那麼護城河是什麼？
是百度貼吧，百度知道，百度百科，百度文庫，等等。百度靠自建内容平台，将大量優質内容納入自己的平台内，構築了護城河。
典型競争範例，在360搜索崛起的時候，360做的一件重要的事情就是抓取複制百度百科，百度知道的内容，而百度則以不當競争狀告360，禁止其爬取自己的内容。
為什麼360要抓取和複制百度相關内容？為什麼百度如此抵制360的這個行為？
我們用愛站網的網站權重分析一下其實就知道，百度大量的站内搜索，解決了大量搜索需求，在相當長時間内，這一決策的确極大提升了搜索質量和用戶的體驗。我猜有的讀者可能未必同意，但顯然百度的老對手更認可這一點。
2、京東的護城河是自建物流
這是劉強東自己說的，他複盤和當當的競争曆史提過，自建物流是很關鍵的，因為第三方物流無法滿足他們業務的質量和效率要求。
3、說出來你可能不信，淘寶最開始隻是護城河。
阿裡最早的平台就是阿裡巴巴，一個企業供求信息出海的平台，當時易趣電商C端稱王，雙方井水不犯河水，後來ebay收購易趣，阿裡有點恐慌，擔心ebay會抄阿裡的底，幹脆搞個免費的淘寶，不圖賺錢，就是把戰火燒到對方陣地，确保自己主陣地安全。
結果世事難料，ebay居然不堪一擊，而淘寶風生水起，幾經周折（招财進寶被馬化騰閃擊的故事我就不講了吧），終于成為現金牛産品，而原來的阿裡巴巴也算是完成了曆史使命。阿裡集團由此實現了戰略轉型。
淘寶曾經是阿裡巴巴的護城河，那淘寶的護城河是什麼，是支付寶，以及菜鳥網絡。
你看，支付寶也成長為螞蟻金服了。
護城河原本的目的是防範對手競争，構築競争壁壘，但是結果越做越強，反而成了企業新的突破口甚至轉折點，這樣的案例在很多領域其實都很常見。
阿裡是非常典型的，此外，網上盛傳的雅馬哈的曆史也可以看出這個特點，你會覺得他們腦回路很大，一點點技術探索就能出現一個新的領域，但其實很多時候，紮入新領域也是為了保障原有領域的優勢地位。很多巨頭的多次轉型，都是将之前的護城河，順理成章的轉為新的核心業務。
第二：企業如何構築護城河
一個企業，去構築護城河，通常是，對上遊或者下遊的企業和技術資源進行控制，以确保在競争中掌握更多的資源優勢。
比如說手機廠商，如果實力足夠強大，那麼上遊，會去控制或投資芯片廠商，或者液晶廠商，這些擁有關鍵核心技術的廠商，會對競争有巨大的影響，比如你如果非常依賴三星的液晶面闆，你手機怎麼跟三星全面競争。
那麼下遊，就有可能控制或建立一些銷售渠道，分銷平台。
另一種護城河策略是，把戰火燒到對手家裡。
典型的很多，阿裡做過搜索和社交，百度做過社交和電商，騰訊做過搜索和電商，雖然最後很多成了棄子，但其最初目的都是構築護城河，把戰火燒到對方家裡。
現在這把火還在燒，你看美團推出了打車，滴滴推出外賣，百度的百家，騰訊的天天快報，而頭條則推出了多閃。
大部分這樣的案例都不太成功，但成功的案例也不是沒有，前面提到的，阿裡推出淘寶幹掉了ebay，實現了轉型。
以上，是講企業護城河的構成和案例。
第三：企業護城河策略的兩面性
如果看好的一面，掌控更多資源優勢，建立更高的競争壁壘，或者把戰場推向對手，以保護自己核心業務的安全性，這不都是挺不錯的想法麼。
但萬事都有兩面，說說糟糕的一面。
1、破壞生态
百度在構築内容護城河的時候，過度強調自身對内容的控制，但對原創作者的保護和尊重并不到位，從搜索體驗來說，用戶搜索結果可以點擊到幹淨，無需注冊，廣告少的内容頁是一種體驗提升，但扼殺原創作者的積極性和權益，其實從長遠看，是破壞内容生态，這一點其實一直以來飽受诟病，而惡果也逐漸凸顯，現在有很多優質原創作者，不願意把内容讓百度收錄。
很多時候，護城河這個事情，強勢的企業為了自己的利益，對行業生态殺雞取卵，在籠絡優質資源為己有的同時，很容易傷害生态的健康性和持續性。
為什麼歐美反壟斷法，常常要遏制掌握太多資源的巨頭企業，要拆分巨頭企業，一是說為了保護消費者權益，但同時也是保護行業生态，保護行業的持續發展。
2、路徑依賴，利益關聯，反而導緻核心業務競争力下降
護城河惡果不止生态惡化，構築護城河後，往往會形成路徑依賴，比如說，一個原本有競争力的企業被巨頭收購，作為護城河戰略的一部分，你可以躺在那裡獲得穩定的流量，或者穩定的訂單，那麼，你還會保持旺盛的鬥志和競争力嗎？以及，當企業不遺餘力的培養自己的嫡系和親信的時候，企業核心業務要照顧這些嫡系和親信的利益，很多東西就會變了味道，原本你可以選擇市場上最具有競争力的産品，原本你可以選擇最具性價比的供應商，現在，為了照顧這些所謂護城河的生存，要被迫選擇這些内部産品或關聯供應商，提升競争力的初衷，變成了競争力的負擔。
比如百度百家，大量的搜索流量引入，除了便宜那些搬磚的羊毛黨和标題黨，我看不出對搜索質量的任何貢獻，完全是負作用，特别是百度新聞搜索這個産品已經被扶植百家的策略徹底廢掉了，當然，也許他們還沉浸在點擊率不錯的幻覺裡。
一些傳統生産企業巨頭，比如自己控股和收購了一些上遊配件企業，看上去更好的掌控了資源，但上遊企業如果因此不思進取，市場競争力直線下降，企業可能還不如通過公開市場選擇更具有競争力的産品。這樣的案例在很多傳統巨頭的發展過程中都出現過，僵化，因循守舊，最後失去競争力。
3、業務分心，資源分散，财務損失慘重
看财報，很多巨頭在核心業務上是穩定盈利的，但是因為一些外圍的投資失敗，帶來巨額虧損，今年看看财報就有很多這樣的案例，我就不一一點名了。
你投資一些相關産業，本來是為了構築護城河，做好核心業務防禦，結果發現運營成本居高不下，運營經驗不足，導緻巨額虧損，那就是得不償失，還不如多投入一些資源深挖核心業務。
