伊查克·愛迪思的《企業生命周期》-書是較早對企業生命周期現象進行系統研究的著作，他将企業生命周期同生物的生命周期類比，将其劃分為八個階段，分别為:孕育期、嬰兒期，學步期，青春期、壯年期、貴族期，官像期、死亡期，并對其特征和問題進行了分析。我們将其概述如下。在孕育期，創始人迫求的目标是滿足市場需求，創造價值，做一點有意義的事。沒有夢想的行動無法孕育公司。投咨同報率是一個控制因素，而不是推動因素。投資回報率無法成就一家組織但沒有投資回報率會導緻公司死掉。“嬰兒期”的企業關注産品，但在銷售方面的投入遠遠不夠，處于嬰兒期的公司很少有政策、制度、流程或預算這些東丙。嬰兒期公司的主要問題是往往忽略現金流，對應收賬款和庫存管理不獸，而問題就出在現金流中斷上。“學步期”的企業領導者關注的是銷售，是機會，而不是企業運作的細節零兒期的成功使得創始人的欲望膨脹，問題往往出在盲目擴張，進入多個不相關的領域，分散了企業的資源。進入“青春期”，由于複雜性的增加，企業面臨一系列沖突，包括:老員工和新進入者的矛盾，創始人和職業經理人的矛盾，公司目标和個人目标的矛盾規範性與靈活性的矛盾等，領導者必須下大力氣為公司未來的發展建立制度流程、政策，扭轉學步期的混亂狀況。“壯年期”是企業生命同期的最佳階段，也是白控力和靈活性達到平衡的一個階段。處于壯年期的公司不再以某個人的意志為轉移，它已經形成了職業管理層。指引和領導壯年期公司的是它的願景--公司之所以存在的理由。壯年期并不是成長的終點，公司的成長仍在繼續，壯年期的晚期，公司的增神明顯下降，公司不願再冒大的風險，銷售額雖然還在增長，但是由新産品創造的收入占比卻在下降，并且不再有突破性的新産品，新産品隻是在原米産品的基礎上稍加改進而已。創業精神可以說是日益消退。企業處于“貴族期”時，就開始衰退了。衰退的最早征非是公司文化的變七。讓。駕讓植成為老慮白師的主要原則當性懼成月考點可起的王于最大搬險傾向超過冒險傾向，公司文化也就改變了。從壯年期往後，随着公司逐漸衰退，利潤會變成決定性目标，而銷售則變為約束性目标，經理人的行事方式讓人覺得公司在市場上存在的主要目的就是獲取利潤，他們會削減廣告、促銷以及研發的開支，為的是使利潤最大化。在這個過程中，他們還清除了那些激發公司靈活性和活力的因毒。企業一旦進入“官僚期”，就可能走向無法逆轉的“死亡期”了。
一、企業為什麼存在生命周期
企業為什麼存在生命周期?我們可以從熱力學第二定律中得到啟發。1850年，克勞修斯首次提出“熵”的慨念。熵增加原理可被表述為:一個孤立系統由非平衡态趨于平衡态，共熵單調增大，當系統達到平衡态時，熵達到最大值。熵的變化和熵增确定了孤立系統自然演進的方向和限度，熵增加原理就是熱力學第二定律。熱力學第二定律适用的條件是，系統是一個孤立的封閉系統。那麼，社會系統，具體談到企業的話，如果一家企業處于孤立的封團狀态，那麼它具有什麼樣的特征呢?作為社會組織的企業，也有可能是封閉的。比如，如果企業隻有股東擁有剩餘家取權，這個企業就已經是一個封閉的系統了，因為它把參與價值創造的管理者和員工排除在剩餘家取權之外了。反之，如果這個企業隻為從業者(一般指員工和管理者)謀取利益，而把股東和其他利益相關者均置于可有可無的地位，這個企業實際上也成為了一個封閉系統。再如，如果一個企業的人員不流動，不與外部要素市場進行交換，吐故納新，這個企業同樣會成為一個封閉系統.還有一個重要的環境因素，就是技術進步。如果一個企業在創新上不敢冒險不敢打破路徑依賴，隻進行小修小補不敢進行徹底的變革，也就是企業不能。與外部環境不斷地交換信息、能量、資源，跟不上環境的變化，這個企業實際上就處于一種孤立的封閉狀态，這很可能是企業最嚴重的孤立封閉狀态。企業隻要處于孤立的封閉狀态，聽任它自然發展，内部要素的能量差異就趨向于消險，最終就會形成能最在組織空間中均勻分布的平衡狀态，能量分布得越均勻，熵就越大，系統也就城缺多對外做功的能力做功的能力所以，春業之所以左在生企業工所以于注工命周期，就是因為企業系統的白發演支趨勢越來越處于孤女的村閉狀态，這樣的系統看似進入了穩定的，平衡的狀态，但實際上是進入了一種最無序、最無效能的狀态。企業處于生命周期的壯年期的後期，即進入了一種穩定的平衡狀态，這表現為一種維持運轉與變革的平衡狀态。此時的企業，雖然也會有小的、局部的，改良型的變革，但很難打破已經形成的平衡狀态。企業往往是在多年處于生命周期的穩定狀态和平衡狀态後開始進入停滞、下降和衰退階段的。瑪格麗特·惠特利在《領導力與新科學》一書中主張:隻有遠離平衡，開放系統才能夠變化和成長。她贊成伊利亞普利高津的研究結論:不平衡是系統成長的必要條件，普利高津将這樣的系統稱為“耗款結構”，即耗散掉不能做功的能量，保持變革和創新的秩序。企業要避免進入生命周期的衰退狀态就要開放，競争，與外界交換能量，信息、資源，要遠離平衡态，建立耗敝結構。
二、公司衰退原因的整治
企業并非隻在生命固期的壯年期後才陷入停滞和衰退，早在企業生命周期的學步期，青春期以及壯年期早期，就已經潛伏着企業意退的因素。因此，要延續企業的生命周期，應該從生命周期的早期就采取措施，消除那些潛在的，最終可能導緻企業衰落的因素。伊查克·愛迪思在《企業生命周期》-書中指出，學步期的問題往往出在嬰兒期的成功使得創始人的欲望膨脹，開始盲目擴張，進入多個不相關的領域進而分散了企業的資源。因此，處在學步期的公司越早意識到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。在青春期，公司應當将領導風格從目标管理和創業精神，轉向行政管理和創業精神的結合。當然，公司應當在明确了發展方向并清晰地表達了使命和原影後，再引入行政管理角色，否則會過早地抑制公司的成長并模糊對企業目的的認識，這一點很重要。進入壯年期之後，公司通常都完成了所有權與管理權的分離，這有利于公司的擴張。但随着時間的流漸，這種分離的免面影響也日益明顯。管理層越來越關注自身的利益，而不是股東和員工的利益;關注通過加強行政管理以提高效率、降低成本、增加利潤，而不是加大長期投資以實現公司的持續增長;熱衷于通過大規模并購而不是創新來實現公司規模的迅速擴張和進入多元化領域這種擴張和赢利欲望并不是真正的創業精神，因為它與企業的使命是相違背的。所以，壯年期公司應該警惕創業精神的喪失，應當擁抱變化和變化帶來的機會。伊查克·愛迪思強調，變化不應該成為異常情況。公司應該對變化有預期、有期盼、有規劃，并不斷經曆變化。如果公司能以有計劃且可控的方式不斷變化，并在變化過程中保持整合和公司的整體性，公司會一直生存下去。意跟不是不可避免的。它是可以被扭轉的，也是應該被扭轉的。公司的誕生依靠的是想要創辦公司的意識和隻險精神，而公司的素退，并不是因為技術和生産裝置的落後，而是因為創新，創錯和冒險意識的下降。一日創新、創業和冒險意識開始下滑，公司就開始親退了.壯年期公司可以通過分權以及成立自主經營的事業部或子公司米激發内部的創業精神和創業活動，創建新生命同期曲線以使公司獲得新生，防止公司陷入路徑依賴的平衡态。所以，企業生命周期不同于生物的生命周期，生物的生命周期是單向的，從生到死，中間沒有循環反複和新生。而企業生命周期雖然也遵循着從誕生、強壯，到意退的生命固期規律，但也可能由衰退到重獲新生、重據旗鼓。問題是，什麼是延續企業的生命線呢?什麼才是企業彌足珍貴的東西?什麼是企業真正能夠傳承的東西?什麼是企業值得傳承的東西?什麼是企業最難傳承的東西?是核心價值觀，也隻能是核心價值觀。這也是領導人更換，但企業仍然延續的原因。
三、技術周期、技術創新與企業轉型
面臨新技術革命、新商業模式的颠覆式創新，面臨基于互聯網的新興公司赢家通吃的巨大挑戰，企業應當如何應對呢?中小企業船小好掉頭，大企業，尤其是一些有幾十年甚至上百年曆史的優秀大企業該怎麼應對呢?克服路徑依鼓，重拾創業精神，在文化上回歸創業原點，是現存企業，無論是優秀企業還是卓越企業的唯一選擇。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書的研究中提出了幾個重要的結論:。在每一個卓越公司誕生的過程中，我們都看到了技術的因素。就而，技術本身并不是公司發展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術才是發展的動因。。一個公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術落後，技術是加速器，而不是原因。。僅依靠先進的技術是不能把公司從低谷中拉救出來的。如果沒有一個明确的刺猬理念(方向明确，專注)做指早，沒有訓練有素的文化，技術是無法創造出一個卓越公司的。。由優秀公司轉變而未的卓越公司是受強烈的創造欲望和追求卓越的内在強烈沖動激勵的。相反，那些平庸公司是因為擔心落後而鞭策自己前進的。。“從爬行到行走再到奔跑”是一個很有效的方法，即使在重大且急劇的技術支革時期，這個方法也不例外。
在身處重大的技術創新和管理變革的時代，企業應錄取何種戰略應對?華為公司的實踐表明:聚律客戶持久的基本要求，堅持依幸創新和運用新技術滿足客戶的基本需求，按照客戶基本的價值主張不斷變革管理，聚焦核心，放開固邊，抓住新技術。新商業模式創新的機會，在相關領域拓展企業的投資組合，在為客戶創造價值的過程中推動企業成長。
